четверг, 22 апреля 2010 г.

Счастье чужими руками. Часть 2: Что? Где? Почем?

Настоящая статья подготовлена нашим партнером, а точнее генеральным директором компании MasterKey Дмитрием Ивановым при моем скромном содействии.

В первой части статьи мы рассмотрели варианты сотрудничества собственника отеля с управляющей компанией (УК) или международным оператором в том случае, когда собственник хочет отдать свое детище в управление сторонним профессионалам в сфере гостеприимства. Также Вашему вниманию был представлен порядок и этапы общения с УК или международным оператором. Теперь пришло время выяснить, сколько же стоят услуги данных профессионалов, и какова цена вопроса привлечения на Ваш объект сторонних управленцев.

Дружба дружбой, а денежки врозь
Итак, Вы решили не заниматься управлением отеля самостоятельно, а отдать его на откуп в УК или доверить руководство делами международному оператору. Естественно, привлекая услуги сторонних компаний или входя в ту или иную гостиничную сеть, Вы берете на себя обязанность оплаты услуг этих компаний и/или брендов. Несмотря на то, что структура и суммы платежей в каждом конкретном случае разнятся и детально оговариваются в договоре управления отелем (HMA) или договоре франчайзинга (FA), общая политика во всем мире примерно одинакова и выглядит следующим образом.
 
Стоимость управления гостиницей сторонней УК или международным оператором складывается из двух составляющих: базовый и поощрительный платеж. Базовый платеж обычно составляет 2-5% от общей выручки гостиницы. Поощрительный или стимулирующий платеж (иногда называемый премия) привязан не к выручке, а уже к прибыли от деятельности гостиницы и выплачивается в случае выполнения и превышения оператором запланированного оборота по гостинице, тем самым стимулируя оператора работать лучше. Обычно платеж находится в пределах 8-13% от валовой операционной прибыли отеля. Таким образом, общая стоимость услуг сторонней компании или оператора может достигать 8-12% от оборота (общей выручки отеля). Кроме того, компании могут предоставлять дополнительные услуги различного характера, оказывать помощь и проводить консультации при проектировании гостиницы, ее комплектации и т.д. Данные услуги обычно тарифицируются либо в виде общей фиксированной суммы, либо фиксированной ставки на номер будущего отеля (например, 500 евро за номер), либо в виде определенного процента от общей стоимости проекта (встречается реже).
Если же рассматривать договор франчайзинга, то здесь платежей несколько больше. Так, большинство обладателей международных торговых марок предусматривает первоначальную плату, которая может достигать в гостиничном бизнесе 300-400 долларов США за номер и не возвращается в случае расторжения договора по инициативе собственника отеля. При этом структура ее такова, что есть некий фиксированный платеж, который отель платит независимо от объема номерного фонда и плата за каждый номер, превышающий установленное минимальное значение. Например, первоначальная плата может составлять минимум 50 000 долларов США плюс 300 долларов за каждый номер сверх 200 номеров. В этом случае отель на 140 или 170 номеров заплатит сумму в размере 50 000 долларов США, а отель в 300 номеров – 80 000 долларов США (50 000 + 300х100).

Обычно данный платеж происходит после подачи заявления на получение франшизы и включает в себя затраты обладателя торговой марки на посещение объекта, оценку потенциала рынка, предоставление консультаций в рамках строительства и/или реконструкции объекта. В Америке среди франчайзинговых компаний в сфере гостеприимства распространена практика возврата платежа полностью, если объект не подошел, либо частичного возврата, когда обладатель торговой марки оставляет себе 5-15% от поступивших средств на покрытие расходов на посещение и осмотр объекта.

В дополнение к первоначальному платежу существуют также регулярные отчисления, которые чаще всего происходят на месячной или квартальной основе (как стороны договорятся между собой) и включают в себя:

- лицензионный платеж или базовый платеж за франчайзинг (Royalty Fee) обычно в размере 2-6% от выручки с продаж номерного фонда без НДС за предоставление торговой марки, стандартов качества и проч. Данный платеж является основным источником дохода компании, предоставляющей франшизу;

- маркетинговый платеж (Advertising/Marketing Fee), предусмотренный за использование каналов продаж в рамках всей торговой марки, среди которых сайты, национальная и местная региональная реклама в различных СМИ, работа с целевыми группами клиентов и т.д. и составляющий 1,5-3% от выручки с продаж номерного фонда без НДС;

- платеж за бронирование (Reservation Fee), предусмотренный за использование системы бронирования обладателя торговой марки, также находящийся в пределах 1,5-3% от выручки с продаж номерного фонда без НДС. При этом существуют операторы, которые взимают фиксированную плату за каждое подтвержденное бронирование (независимо от того, заехал человек или нет), составляющую сегодня порядка 5 долларов США за одно бронирование.

В качестве примеров из жизни можно привести следующие цифры. По информации из открытых источников при работе с компанией Hilton Worldwide первоначальный взнос составляет 85 000 долларов США за 275 номеров, каждый последующий номер следует оплачивать дополнительно из расчета 300 долларов США за номер. Golden Tulip Hospitality Group, представляемая на рынке России управляющей компанией IFK Hotel Management, устанавливает первоначальный платеж на уровне 250 евро за номер, а три вышеприведенных платежа в сумме составляют 5% от выручки с продаж номерного фонда.

Кроме этого, могут появляться дополнительные однократные или регулярные платежи, связанные с особенностями взаимоотношений с тем или иным обладателем франшизы или с предоставлением дополнительных услуг. К числу первых можно отнести, например, плату за досрочное расторжение договора, вторых, т.е. доп. услуг – плату за установку PMS, подключение к глобальным системам резервирования или обучение персонала.

В целом стоимость франчайзинговых услуг в гостиничном бизнесе колеблется на уровне 7-13% от выручки с продаж номерного фонда, а срок заключения договора FA зачастую аналогичен рассмотренному ранее HMA и начинается не менее чем от 10 лет. Все условия сотрудничества и стоимость использования франшизы указываются в специальном документе под названием Uniform Franchise Offering Circular (UFOC) или Franchise Disclosure Document (FDD), который разрабатывается каждым обладателем франшизы и должен содержать все условия договора франчайзинга.

Такова примерная цена вопроса при передаче отеля в стороннее управление УК или гостиничным операторам. Российские УК, предоставляющие аналогичные услуги, как и весь наш гостиничный рынок, в значительной мере ориентируются на Запад, поэтому при общении с местными профессионалами гостиничного бизнеса Вы можете ожидать либо аналогичные, либо чуть более лояльные, что на взгляд автора было бы логичнее, расценки на услуги по управлению гостиницей. Хотя, с другой стороны, среди отечественных управленцев распространены и менее сложные схемы сотрудничества с собственниками гостиниц. Так, например, некоторые компании Санкт-Петербурга, работающие на рынке мини-отелей, просто предлагают при взятии отеля в управление делить доходы в соотношении 50/50 между ними и владельцем отеля.

Заключение
Мы рассмотрели вопрос о стоимости привлечения сторонних компаний к управлению Вашим отелем. Дороги услуги этих компаний или нет, оправдано ли их привлечение или деньги будут выброшены на ветер – ответы на эти и подобные им вопросы в целом дать нельзя, уж очень сильно все зависит от каждого конкретного случая. Необходимо помнить лишь одно, никто не даст Вам гарантий успешного управления отелем: ни собственные усилия, ни богатый практический опыт международных операторов. Да, последние давно на рынке и очень многое знают и умеют, но также они знают себе цену и не станут работать бесплатно. Сможете ли Вы добиться аналогичных успехов без привлечения профессионалов? Возможно да, но также возможен и тот вариант, когда Вы совершите кучу ошибок в операционной деятельности, и грамотно построенный и прекрасно спроектированный отель будет работать в убыток, хотя мог бы приносить доход. Так что единственно правильный путь – тщательно подойти к вопросу о стороннем управлении, внимательно проанализировать все «за» и «против», учитывая, конечно же, стоимость того или иного варианта, и после вдумчивого анализа выбрать окончательный вариант.

Не лишним будет еще раз напомнить, что при выборе формы управления отелем и оценке стоимости того или иного варианта, как и во многих других вопросах, стоит прибегать к услугам консалтинговых компаний, правда, выбрать грамотных и адекватных консультантов также непросто. Здесь, как минимум, можно дать совет ориентироваться на продолжительность нахождения на рынке и практический опыт этих компаний, а не на красивые статьи и яркие интервью в СМИ. Это, конечно, не панацея, но помочь сможет. Удачи, господа отельеры!

Дмитрий Иванов
Кандидат экономических наук
Гостиничная консалтинговая компания MasterKey

P.S. Отдельное спасибо за помощь при подготовке статьи коллегам: Полине Фроловой, Директору по продажам и маркетингу управляющей компании IFK Hotel Management и Региональному коммерческому директору Golden Tulip Hospitality Group, а также Станиславу Ивашкевичу, Заместителю директора отдела по развитию индустрии гостеприимства компании CB Richard Ellis.

Комментариев нет:

Отправить комментарий

 
Web Analytics
Rambler's Top100